[webinar] how to manage & grow your marketing team


:point_right:Bạn đang quản lý phòng Marketing nhưng gặp vấn đề về đánh giá hiệu suất nhân viên.

:point_right:Hay đội ngũ đang phát triển mạnh mẽ nhưng tốc độ mở rộng nhanh khiến team mất kết nối, quản lý khó kiểm soát.

:point_right:Hay mơ hồ trong việc đào tạo và phát triển nhân sự, tạo động lực để giữ chân nhân viên?

Ở cấp độ quản lý, kỹ năng quản trị nhân sự là điều quan trọng dù bạn đang làm bất cứ ngành nghề nào, và Marketing cũng không ngoại lệ.

:star2: Nếu bạn đang điều hành và quản lý một team Marketing nhưng không biết phải phát triển và quản lý như thế nào, vậy thì ĐỪNG BỎ LỠ Webinar “How to Manage & Grow your Marketing team” do UAN Marketing và Digikigai đồng tổ chức.

Thông qua Webinar này, bạn sẽ hiểu rõ hơn về công thức để xây dựng đội ngũ một cách hiệu quả, đặt ra được những mục tiêu hành động cụ thể. Đồng thời, bạn có thể dễ dàng quản lý được sự phát triển của bản thân cũng như các thành viên trong team.

Webinar với sự tham gia của những chuyên gia trong ngành Marketing, hiện đang nắm giữ vị trí giám đốc và quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp. Các diễn giả sẽ chia sẻ những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình xây dựng và phát triển đội ngũ Marketing của mình.

:fire: Diễn giả chương trình:

:studio_microphone: Anh Tú Bùi - CGO at JobHopin & Founder of UAN Marketing

:studio_microphone: Chị Dương Nga - Co-founder & Senior Director at Iztrip

:studio_microphone: Chị Dung Nguyễn - CMO at ENOUVO GROUP & Business Lecturer at Greenwich University (VN)

:fire: Nội dung Webinar:

:ballot_box_with_check: Grow your team with the right performance metrics: Đặt mục tiêu và quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên.

:ballot_box_with_check: Grow your team by scaling correctly: Phát triển đội ngũ Marketing mà vẫn đảm bảo tính kết nối và văn hoá trong team.

:ballot_box_with_check: Grow your team by growing your members - Training & Development: Quy trình xây dựng nội dung training phù hợp, cách phát triển và định hướng lộ trình nghề nghiệp cho nhân sự.

:fire:Đối tượng phù hợp để tham dự:

Các cấp quản lý từ Leader, Manager đến Director tại các doanh nghiệp đang quản lý và phát triển đội ngũ Marketing của mình.

:movie_camera: Chương trình sẽ được livestream trực tiếp trên group UAN Marketing và Digikigai Community

:alarm_clock: Thời gian: 23/10/2021, 14:00 - 16:40

:star2: Đơn vị tổ chức: UAN Marketing và Digikigai

:tickets: THAM DỰ MIỄN PHÍ

:gift: Tuy nhiên nếu bạn muốn ủng hộ gây quỹ từ thiện, vui lòng đăng ký theo link:

50% tổng số tiền quyên góp sẽ được UAN gửi cho quỹ “MỖI NGÀY MỘT QUẢ TRỨNG”

Quyền lợi người ủng hộ:

:point_right: Video Record buổi livestream

:point_right: File thuyết trình của khách mời

:point_right: Bài cảm ơn sau sự kiện

:point_right: 50% quyên góp vào quỹ


Xem thêm về sự kiện tại đây: https://bit.ly/3j7NBtf

Mọi thắc mắc xin vui lòng liên hệ fanpage của UAN

WEBINAR RECAP

  1. Phần 1: HOW TO MANAGE & GROW YOUR MARKETING TEAM

Phần trình bày của chị Nga gồm có 3 mục chính đó là:

  • Các vấn đề thường gặp
  • Cách tiếp cận và giải pháp
  • Casestudy

1. Các vấn đề thường gặp

Chị Nga cho rằng các giai đoạn chính nên chia thành 3 phần chính:

  • M1 đến M2: nhân viên cần sự đa nhiệm và tính linh hoạt
  • M3 đến M4: Yêu cầu chuyên môn sâu hơn do công ty được mở rộng dẫn đến sự phân tách, quy trình chưa rõ ràng => Cần chuyên môn
  • M5 đến M6: Độ chuyên môn hóa càng cao

Vấn đề

  • Đứt gãy khi gia tăng về quy mô đội ngũ: Khâu vận hành và quản lý, cũng như sự xuất hiện các quản lý tầm trung
  • Nhân sự muốn nghỉ việc: mới làm đã nghỉ, làm lâu rồi vẫn nghỉ
  • Quyền lợi và cơ hội thăng tiến không có hoặc không rõ nên nhân sự mất động lực
  • Mất động lực khi không thấy vision và văn hoá công ty. Cứ làm mà không hiểu làm để làm gì

2. Cách tiếp cận và giải pháp

Cách xây dựng đội ngũ marketing

  • Xây đúng ngay từ đầu

Sau 1 thời gian phát triển thì team gặp tình trạng đứt gãy không thể phát triển tiếp được nhưng lý do chính là nhân sự đã sai ngay từ đầu.

  • Leadership là vô cùng quan trọng

Khi nhân sự mất động lực cần người Leader đứng ra hàn gắn, tạo kết nối và điều phối thông qua việc quan sát.

  • Văn hoá team là thứ để gắn kết và tránh đứt gãy

Văn hóa dân đến gắn kết và bền chặt để giữ chân nhân sự được lâu hơn.

Chị Nga cũng nhấn mạnh rằng ”con người là tài sản quý giá nhất” hoàn toàn không đúng! tài sản quý giá nhất không phải là con người, mà là người phù hợp. một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kĩ năng.

Theo tháp nhu cầu, khi đưa việc xây dựng nhân sự marketing cũng cần những lý do chính để nêu ra những nhu cầu của nhân sự. Họ muốn được tôn trọng như thế nào, độ an toàn đến đâu là đủ,…Sau đó chúng ta phân tích ngược lại và tìm ra nguyên nhân để giải quyết bài toán nhân sự

Xác định đúng chân dung đội ngũ mình cần và tuyển được họ, giúp họ phát huy

  1. Xác định chân dung nhân sự để biết mình cần nhân sự như thế nào?

ví dụ như giai đoạn đầu cần nhân sự có khả năng đa nhiệm còn trong giai đoạn phát triển cần nhân sự có chuyên môn cao hơn

  1. Xác định môi trường cần nhất để họ phát huy là gì?

dựa theo tháp nhu cầu maslow, cần đặt ra những câu hỏi như họ muốn gì khi tham gia nào công ty, họ cần thành công như thế nào,…

  1. Hiệu quả nhân sự muốn là gì?
  2. Hình ảnh nhân sự thành công như thế nào?

Suy nghĩ để trả lời cho những bước trên thì chúng ta mới lập ra được chiến lược tổng thể để tuyển nhân sự cho phù hợp với con đường mà công ty đang phát triển. Sau này dù họ đã đạt được những mong muốn của bản thân tại công ty họ vẫn gắn bó với môi trường đó.

Nhân sự cần gì để gắn bó với nhau, và gắn bó với leader?

  • Phù hợp tính cách,quan điểm với công ty, với người leader
  • Có cơ hội để họ được phát triển. có lộ trình rõ ràng minh bạch để họ phát triển được lên cao hơn
  • Có cơ chế quyền lợi rõ ràng minh bạch, bảo vệ được quyền lợi thỏa đáng cho nhân sự
  • Văn hoá team và văn hoá công ty có sự phù hợp
  • Vision đủ hấp dẫn để đi dài hạn

Cách xây dựng đội ngũ marketing

Khái niệm ekip: là mọi người sẽ cùng gắn bó với nhau cùng mục tiêu vision và gắn kết dài hạn. Các nhân sự trong đội ngũ có lòng tin mạnh mẽ vào vision và người đứng đầu.

Kiểu người cần có trong đội ngũ:

  • Nhánh 1: Những người rất tài năng nhưng xu hướng là sau này sẽ tự chủ

Họ sẽ có suy nghĩ vì không có kinh nghiệm nên họ sẽ theo mình để học tập và phát triển bản thân họ sau đó tách ra làm chủ sự nghiệp, việc này chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu và chúng ta cần họ để mang lại sự đột phá

  • Nhánh 2: Nhóm người có tài năng nhưng động lực là làm phó cho 1 ai đó

Nhóm người này luôn giữ được sự trung thành và đóng vai trò giữ gìn kết nối trong công ty

  • Nhánh 3: Nhóm người tài năng và có yêu thích đam mê cụ thể với một sản phẩm/Doanh nghiệp

Nhóm người này chỉ cần nơi họ duy trì và phát triển được đam mê của họ và cần phối hợp với 2 nhóm còn lại để phát triển

Sơ đồ mẫu về việc phân bổ nhân sự trong team mà chị Nga rút ra được từ kinh nghiệm của bản thân

Kỹ năng quan trọng “hút người”

  • Nói chuyện vision thay vì nói chuyện triển khai
  • Nói về những thứ nhân sự nhận được giá trị thay vì thứ họ phải cống hiến
  • Nói về bản thân, phong cách quản trị. cởi mở để hai bên hiểu nhau và có thể đi lâu dài với nhau
  • Tìm hiểu nhân sự sâu: tính cách, con người, mong muốn sâu thẳm của họ, những điểm mạnh yếu của họ

Xây dựng văn hóa team

  • Văn hoá doanh nghiệp
  • Đặc thù của chuyên môn
  • Tính cách quan điểm quản trị của người quản lý team (leadership)

Đây là kỹ năng ít người quan tâm đến nhưng nó mới là điểm cốt lõi, chị Nga cho rằng phải có kỹ năng làm leadership vững thì mới đi với nhau được dài hạn. Để trau dồi thêm kỹ năng này cần qua việc đọc sách, tự học và quan sát để tạo nên phong cách quản lý riêng của bản thân

Các lưu ý khi tái cấu trúc team

Vấn đề 1: Nhân sự cũ không phù hợp do thay đổi giai đoạn của doanh nghiệp (nghiệp vụ có sự thay đổi)

Giải pháp: Training cho cơ hội thử thách, giải thích rõ vision, xây dựng update quyền lợi, cơ chế, lộ trình phát triển

Vấn đề 2:Tuyển nhân sự mới, và bị khớp về văn hoá

Giải pháp:Cố gắng chọn lọc kỹ nhân sự, làm rõ vision, mục tiêu, có lộ trình on job để nhân sự thích nghi với bộ máy

Vấn đề 3: Leadership - Quản lý cũ đang quen team nhỏ, làm việc chi tiết, nay phải quản lý team lớn, không có kỹ năng

Giải pháp:Tuyển quản lý level cao hơn phù hợp văn hoá, vision DN để lead quản lý cũ hoặc leader cũ phải tự cải thiện nâng cấp, học hỏi kỹ năng để phù hợp vai trò mới

Vấn đề 4: Từ làm việc quy trình yếu, sang quy trình rõ ràng dẫn đến đứt gãy, không quen

Giải pháp: Pilot quy trình liên tục, để xoáy quy mô nhỏ rồi mới áp dụng. Sử dụng doping, cơ chế thưởng phạt khi áp dụng quy trình để tạo thói quen. Xây dựng cơ chế, có bộ phận hỗ trợ (admin) để tránh việc mất kết nối giữa các bộ phận khi team lớn lên

=> Việc tái cấu trúc bộ máy nhân sự cũng cần hướng đi đúng ngay từ đầu

  1. CASE STUDY

Tái cấu trúc team MKT 50 nhân sự cho Edumall Việt Nam

VẤN ĐỀ:

  • Năng suất thấp và chất lượng không đồng đều
  • Đội ngũ trẻ nên dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến KPI
  • Nhân sự làm tốt, chưa tốt đều được hưởng 1 mức thu nhập tương đương nhau → bất công, nhân sự mất động lực
  • Làm việc gần như cả ngày nhưng thu nhập hiện tại ko tương xứng với công sức bỏ ra → mất động lực
  • Chạy đa kênh, đa khoá tương đối rối khi chạy nhiều khóa, nhiều kênh sẽ giảm chất lượng

KẾT QUẢ CẦN

  • Tái cấu trúc lại bộ máy cho MKTer EDM VN
  • Tăng được hIệu suất của MKTer và giữ chân nhân sự
  • Giữ được chi phí MKT/Doanh thu ở mức cho phép

GIẢI PHÁP

  • Vẽ lại chân dung nhân sự phù hợp với bộ máy hiện tại
  • Phỏng vấn lại toàn bộ nhân sự
  • Đưa ra những người có con đường phát triển sự nghiệp phù hợp với văn hóa công ty
  1. Phần 2: ON BUILDING A HIGH PERFORMANCE DIGITAL TEAM - Anh Tú

Anh Tú chia sẻ trước khi có một đội ngũ nhất định, cần tuyển được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp và anh đặt ra câu hỏi làm sao để đánh giá nhân sự. Để giải đáp cho câu hỏi đó cần những bài test cụ thể.

Phần tiếp theo anh sẽ chia sẻ về “làm cách nào để giữ chân được nhân sự”, gồm có các phần chính sau đây:

  • Đánh giá hiệu suất
  • Năng lực của team
  • Sự tương tác giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp

1. Cách để tuyển được nhân sự phù hợp

Anh Tú cho rằng ai cũng mắc những sai lầm cơ bản nhưng họ cần thời gian để tiếp thu và học tập. Và anh cũng rất ngạc nhiên khi biết được hầu hết các doanh nghiệp khi phỏng vấn không sử dụng thang điểm để đánh giá kể cả đối với những vị trí chuyên môn.

Khi trao đổi chỉ cần mình cảm thấy đối phương có vẻ tiếp thu nhanh, có ngoại hình thì thì gần như chắc chắn có công việc nhưng điều gì sẽ kiểm chứng được năng lực của họ ?

Anh cảm thấy về phần đánh giá chuyên môn còn các bài tác cụ thể tùy theo từng ngành, nghề khác nhau, nhưng khi đánh giá nhà quản trị cần phải nhìn ra được:

  • Về kỹ năng chuyên môn
  • Cách họ tư duy để giải quyết vấn đề

Ở phần này anh Tú cho rằng cần có các bạn đánh giá về bài làm và dù bạn làm đúng hoặc sai thì dùng phương pháp đúng vẫn được đánh giá

  • Cách họ giải thích vấn đề
  • Cách họ thuyết phục kết quả của mình

=>Anh Tú nhấn mạnh dù kết quả sai vẫn được ghi nhận để chấm điểm và anh không chấp nhận việc tuyển nhân sự có năng lực không phù hợp. Bởi không có câu trả lời đúng chỉ có cách lý luận đúng dẫn đến tư duy đúng và phong cách làm việc đúng.

Mỗi bài kiểm tra hướng đến mục tiêu khác nhau

Về đánh giá hiệu suất làm việc thì chúng ta luôn đặt ra câu hỏi chỉ số như thế nào có thể đánh giá được hiệu suất ?

  • Chỉ số đánh giá năng lực hoạt động của công ty mang lại giá trị như thế nào ? (NORTH STAR METRIC (NSM)

Quan trọng chỉ số này không phải về tiền mà nó thỏa mãn được cả công ty, phía khách hàng và phía nhân sự

Ví dụ vụ jobhopin, phía công ty sẽ kiếm được tiền, phía khách hàng có được nhân sự còn nhân sự thì nhận được sự phỏng vấn từ công ty khác

  • Chỉ tập trung trong một giai đoạn nhất định - ONE METRIC THAT MATTERS (OMTM)

Đây là chỉ số quan trọng nhất, bởi nó đo được hiệu suất làm việc của công ty trong khoảng thời gian nhất định. Từ các chỉ số chính có thể tách ra thành các chỉ số nhỏ hơn để để tách được hiệu suất cho từng mục tiêu phù hợp.

2. Mô hình competency matrix

Anh đề cập đến việc tạo những mô hình đơn giản để học hỏi về các kỹ năng khác nhau, dẫn đến việc đưa ra được những biểu đồ thống kê qua hình ảnh hoặc infographic phù hợp. Và nắm được những mục tiêu quan trọng khi tuyển nhân sự của công ty.

Tùy theo từng giai đoạn trong đội ngũ bắt buộc cần những kỹ năng phù hợp, công ty cần phải khiến dân sự cảm thấy thích thú khi làm được nhiều điều mới và đưa ra những cái họ có thể học được trong công ty.

3. TOUCH BASE (Sự tương tác)

Anh Tú cho rằng sai lầm lớn nhất của một công ty là không tạo ra những buổi gặp gỡ trực tiếp giữa cấp trên và nhân viên. Điều này dẫn đến việc cấp trên không phát hiện ra những vấn đề của nhân viên, bởi vì không có sự tương tác, dẫn đến nhân viên bỏ cuộc không thể theo công ty lâu dài.

Cần có những quy định trong những buổi gặp mặt trực tiếp như thế này. Ví dụ, một nhà lãnh đạo không nên quản lý trực tiếp quá 7 người, mỗi buổi gặp mặt trực tiếp thường không quá 5 phút và một tuần chỉ nên gặp mặt một lần.

Tại sao mentoring 1 on 1 lại quan trọng ?

  • Khi gặp mặt trực tiếp thì nhân viên có cơ hội được chia sẻ về những ý kiến mà họ không nói khi họp chung với với đội ngũ.
  • Tâm sự về cuộc sống của bản thân.
  • Gặp gỡ trực tiếp còn tạo cơ hội truyền tải được phong cách quản lý của nhà lãnh đạo đến với nhân viên.

=> Giúp nhân viên biết rõ hơn về mục tiêu và định hướng cụ thể của doanh nghiệp.

  • Nhận được phản hồi từ nhân viên về cách quản lý của bản thân.
  1. Phần 3: Training & Development - Chị Yung

1. Đào tạo và phát triển đội ngũ

Ở phần này chị yung sẽ chia sẻ về sự khác biệt giữa cách đào tạo về học thuật và cách đào tạo để thực hành trong một công ty. Đồng thời chị cũng sẽ chia sẻ về cách chuyển dân sự từ chưa biết gì đến ổn định, kỹ năng tạm ổn và đến vị trí cuối cùng là trở thành chuyên gia trong vị trí của họ.

Chị Dung đặt trong câu hỏi lớn nếu công ty không khiến nhân sự phát triển thì công ty sẽ ra sao ? Và chị ấy đưa ra được những lý do có thể giữ chân nhân sự ở lại với công ty

  • Lộ trình nghề nghiệp rõ ràng
  • Niềm tin vào tầm nhìn của công ty
  • Học được rất nhiều từ công ty ( từ trải nghiệm của đồng nghiệp, đến đến độ trình đào tạo bài bản của doanh nghiệp,…)

Chị Dung cho rằng công ty không chú trọng đào tạo ở mức độ “cầm tay chỉ việc” thì không đào tạo được nhân sự nòng cốt cho doanh nghiệp. Mỗi khi nhân sự khi cho rằng họ không học hỏi được gì từ công ty và họ không phát triển được thì họ sẽ rời đi

2. Training và phát triển

CÁCH ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

Ở giai đoạn đầu, nên tự học hoặc được hướng dẫn bởi người giỏi hơn, hoặc học từ các buổi chia sẻ của cấp trên trong công ty. Tuy nhiên, không đặt ra những mục tiêu cụ thể để thì không nhìn cho được sự phát triển của nhân viên.

Bởi vậy khi công ty cần chuẩn bị tài liệu training cụ thể và vạch ra những mục tiêu cần hướng dẫn. Điều này giúp cho nhà lãnh đạo cấp cao có thể có thêm thời gian tự học và khám phá năng lực của bản thân thay vì hướng dẫn nhân viên mới.

Chị Dung chỉ ra sai lầm khác là không phải ai cũng có kiểu học như nhau bởi sự tiếp thu của con người hoàn toàn khác nhau.

Education là những kiến thức nền tảng đã được học qua trường lớp và cần training để chuyển education thành learning. Bao quát cả hai điều này là development, là cách giữ chân nhân sự đồng thời vạch ra những quá trình phát triển phù hợp với hướng đi của công ty.

Cần những bài đánh giá tương ứng để đánh giá cấp độ của nhân sự (bao gồm nhân sự cấp cao) và dựa vào những kỹ năng của nhà quản trị để để đưa nhân sự đến những vị trí phù hợp.

Đồng thời vạch ra lộ trình nghề nghiệp cùng nhân sự, nếu công ty có thể giúp cho nhân sự định hướng được con đường sự nghiệp sau này thì dù cho họ có rời đi, cũng mang đến cho công ty những đánh giá tốt và kéo nhận sự từ phía ngoài về công ty.

CÁCH ĐỂ HỌC

  • Từ cấp trên của mình
  • Từ đồng nghiệp làm chung với mình
  • Từ thực hành
  • Từ quá trình đào tạo của công ty

  • Trau dồi kiến thức
    • Cần sự đánh giá của doanh nghiệp, cụ thể là từ định hướng của công ty, kỹ năng của bản thân và phản hồi từ người khác
    • Xây dựng đội ngũ phải dựa vào cấu trúc đã định ra của team, sau đó phát thảo văn bản chân dung nhân sự phù hợp để viết JD.
    • Khảo sát nội bộ
      • Những kỹ năng cần có ở phòng ban đó từ chính lead của từng ban
      • Hiệu suất mà nhà quản trị mong muốn sẽ dẫn đến kỹ năng tương ứng
  • Đặt ra những mục tiêu phù hợp
    • Về phát triển dự án bao gồm: tư duy, kỹ năng và cách dùng các công cụ phù hợp cho công ty
    • Về các loại kỹ năng cần thiết có kỹ năng cứng, kỹ năng mềm và độ hiểu biết về công ty
    • Cách phân bổ các kỹ năng theo cấp độ phòng ban và các kỹ năng liên quan
  • Training
    • Học hỏi từ những khóa học, hoặc trong quá trình làm việc và trong các cuộc họp chính thức hoặc không chính thức của công ty.
    • Kiểu học có online hoặc offline, hoặc linh hoạt cả hai.
  • Miêu tả cụ thể, nhân viên có thể học từ
    • Các slide, training video
    • Từ video, phim, các mv âm nhạc
    • Đưa ra các case phân tích
    • Đưa ra những con số đánh giá dự án thực tiễn
    • Đưa ra ra các bài đánh giá bản thân
    • Cần tạo phần thưởng để tạo động lực thúc đẩy nhân viên tích cực học hỏi
  • Thực thi
    • Lên lịch học trong thời gian phù hợp mà tại thời điểm phù hợp
    • Chọn địa điểm không gian học phù hợp
    • Cần chuẩn bị tài nguyên dạy học đầy đủ
    • Dạy bằng công nghệ nào cho phù hợp
  • Đánh giá
    • Phản hồi sau mỗi buổi dạy
    • Đo lường việc tiếp thu của nhân viên
    • Hiệu suất của việc ứng dụng trong các dự án
    • Trao đổi với bên tài chính (cần cân bằng giữa lợi nhuận công ty song song với chi phí phí đào tạo nhân viên)
  1. Tạo ra văn hóa học hỏi trong công ty
  • Chia sẻ về tầm nhìn của công ty cũng như tầm nhìn của từng phòng ban khác nhau để cho nhân viên thấy được sự quan trọng của mình trong việc phát triển công ty
  • Đáp ứng nhu cầu được học hỏi của nhân sự. Và nhân sự cần phải chứng minh nhu cầu của mình là hợp lý để công ty đưa ra các khoảng đầu tư nhất định
  • Khuyến khích nhân viên chia sẻ lại những kiến thức mà mình đã học học
  • Linh hoạt trong việc hướng dẫn theo từng cấp độ nhân sự trong công ty
  • Cần có cách hướng dẫn phù hợp cho từng đối tượng
  • Người đứng đầu phải là người chăm học nhất tích cực nhất để truyền cảm hứng cho nhân viên
  • Cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp

Phần 4: Q/A

Câu 1: Làm thế nào để nhận biết được key person ?

Chị Nga - Đây là câu hỏi dành cho chị Nga và chị ấy trả lời rằng để nhận biết được nhân sự cốt lõi cần nhìn qua thái độ kỹ năng và chuyên môn. Key person phải là người có kỹ năng phù hợp trong từng hoàn cảnh nhất định, có chuyên môn sâu và thái độ tốt để thúc đẩy động lực làm việc. Đồng thời công ty cần biết mình có thể giúp được gì trong con đường phát triển sự nghiệp của họ. Làm sao để có được cv của những người đó? Chị Nga cho rằng việc tìm kiếm nhân sự phù hợp đều thông qua kết nối, bên trung gian thứ ba hoặc qua việc công ty tự tuyển

Anh Tú - Anh Tú lại cho rằng key person là những người có được sự tin tưởng của cấp trên, họ luôn sẵn sàng làm việc và đam mê với công việc của họ

Chị Dung - Chị Dung lại nghĩ cho nhân viên biết được các bạn là cốt lõi của công ty và công ty muốn đi đường dài với các bạn sẽ giữ chân được những nhân sự ở lại

Câu 2: Anh có thể chia sẻ thêm về cách xây dựng competency test được không ạ ? Và nguồn nào mình có thể xem được và tham khảo để xây dựng cho từng vị trí cụ thể không ạ

Câu hỏi dành cho anh tú, anh tú cho rằng các bài đánh giá thường chia theo 3 cấp độ khác nhau là cơ bản, trung bình và nâng cao. Thường những người có chuyên môn hoặc những nhà quản trị cấp cao nhất trong một bộ phận hoặc vị trí này mới đảm nhận việc làm nên những bộ test này.

Ví dụ bạn có thể tìm một bộ đánh giá về google sau đó vietsub lại qua tiếng việt thì bộ đánh giá đó sẽ thành của công ty bạn. Và anh Tú cũng khẳng định không có nguồn nào có thể cung cấp một bộ đánh giá chuẩn. Cách nhanh và dễ dàng nhất là tìm các bộ test có sẵn kết hợp thêm các yếu tố cần có của doanh nghiệp và những yêu cầu mà thị trường đang cần để xây nên một bộ test của công ty mình.

Chị nga cho rằng để đánh giá được các level cần chiều sâu và chiều rộng nhất định. Để làm được điều đó doanh nghiệp cần tạo ra một bản đồ kỹ năng. Việc hình thành nên một bản đồ để đánh giá toàn diện nhân sự sẽ dẫn đến sự hướng dẫn phù hợp cho từng nhân sự.

Theo ý kiến của chị Dung, công ty nên đưa ra các case study thực tiễn để các ứng viên đưa ra giải pháp và mình đánh giá dựa trên cách các bạn tư duy. Và nếu doanh nghiệp không có kinh nghiệm hoặc kỹ năng cho vị trí nào đó nên dùng networking để lấy được format chuẩn về công ty chuyên về mảng đó để đánh giá.

Câu 3:Anh Tú có đánh giá và so sánh gì về cách xét những chỉ số như NSM và OMTM với OKR’s không ạ

Câu hỏi này anh Tú có giải đáp như sau, NSM là chỉ số của công ty còn OMTM là chỉ số liên quan đến các dự án của công ty. Mỗi dự án có các chỉ số quan trọng khác nhau, cần xác định đối tượng để cho ra được những chỉ số quan trọng phù hợp.

Mình cần cố gắng giữ hoặc đặt ra OKR’s ở mức vừa phải và để xác định OKR’s hợp lý cần liên tục học và trau dồi chuyên môn về mảng này.

Câu 4: Phần ứng dụng competency matrix cần training và sharing rất nhiều, cũng đòi hỏi các bạn cần phải đa dạng và làm được nhiều mảng khác nhau. Tuy vậy, có những bạn chỉ muốn làm một chuyên môn thôi, từ chối việc học thêm, tham gia các buổi training một cách đối phó, không muốn nỗ lực để làm các mảng việc khác. Vậy mình ứng xử sau cho khéo léo với những bạn này ạ

Câu hỏi này đặt ra cho cả ba diễn giả, thì phía chị Dung lại cho rằng có nhiều giai đoạn để một doanh nghiệp có thể đi qua. Ở giai đoạn đầu, có thể các bạn không thích phải chuyên môn trong vị trí mà các bạn cảm thấy không phù hợp. Và trong trường hợp bạn ấy là lead bạn ấy cần những chuyên môn ra sao thì mình với cương vị là nhà quản trị cấp cao hơn cần phải giúp đỡ bạn ấy nhận rõ vấn đề. Đồng thời định hướng cho các bạn bạn về lộ trình nghề nghiệp tương lai.

Chị Nga lại cho rằng, có một số nhân sự không sắp xếp được thời gian cho công ty hoặc không quá bận tâm đến công việc họ đang cảm nhận. Lúc này doanh nghiệp cần đặt ra những luật lệ và quy định để các bạn tập trung phát triển và đem lại hiệu suất cao nhất cho công ty.

Câu 5 Direct supervisor hay dept. director sẽ làm 1:1 touch base tốt hơn ạ? Nếu supervisor thì nên cope như thế nào với time management để không bước vào convo trong tình trạng stressful, maybe dẫn đến result không như mong muốn ? Nếu là director thì nên break the intimacy harrier như thế nào ạ ?

Về phần anh Tú, anh cho rằng lên cấp độ giám đốc nên có những buổi gặp mặt trực tiếp với nhân viên cấp dưới của mình. Nhưng chỉ nên giới hạn với nhân viên làm việc trực tiếp dưới quyền của mình ( từ 5 đến 7 người).

Và anh khẳng định gặp mặt trực tiếp hoàn toàn không tốn thời gian, không có gì quan trọng hơn việc đào tạo cho nhân viên của mình để làm việc cho doanh nghiệp. Trong trường hợp mình phải quản lý quá nhiều nhân viên nên nâng cấp nhân sự thành quản lý để duy trì làm sao cho mình chỉ làm việc trực tiếp từ 5 đến 7 người. Hoặc ít nhất bạn cũng nên đảm bảo tiến độ của nhân viên cấp dưới kể cả là nhân viên mới.

Câu 6: Tại giai đoạn M1 - Xây dựng sản phẩm, tỷ lệ fall cao, quy trình, hướng đi cũng chưa rõ ràng thì làm thế nào để thu hút được nhân sự giỏi vào team ạ. Chị Nga có thể chia sẻ thêm kinh nghiệm của mình được không ạ

Câu hỏi dành cho chị Nga, chị ấy cho rằng giai đoạn khởi nghiệp luôn luôn khó và không phải ai cũng có thể thích nghi được. Công ty cần tìm được người phù hợp sẵn sàng thay đổi và học hỏi. Nhất là các bạn trẻ, mình cần tạo cơ hội để các bạn ấy có thể làm được tất cả mọi việc thì các bạn mới lấy được kinh nghiệm và dần trở thành key person nếu đi từ đầu.

Mình cũng không nên hấp tấp vì cuối cùng mình cũng sẽ tìm được những người phù hợp cho cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Câu 7: Khi training cho nhân viên anh/chị có lo lắng nếu nhân viên giỏi hoặc bằng mình và tìm môi trường khác để làm việc không ? Và nên xử lý tình huống này như thế nào ạ

Chị Dung đưa ra ý kiến như sau, nếu tự thấy bản thân mình không thể phát triển mới cần phải lo ngại và quan tâm đến vấn đề này. Mình nên chỉ giữ tư duy mình cần phải liên tục trau dồi kiến thức vì thực tế marketing vô cùng rộng lớn.

Tùy từng giai đoạn nhân viên cần được luân chuyển ở những vị trí khác nhau và họ luôn cần một người leader biết tôn trọng mình.

Anh Tú lại cho rằng khi bạn làm sếp thì bạn không cần phải đem bản thân ra so sánh với nhân viên vì họ làm việc của họ thì mình cũng có những vấn đề cần phải giải quyết như là hiệu suất của cả team hay KPI cần phải hoàn thành vào cuối năm.

Câu 8: Mình nên chọn lọc kỹ nhân sự đầu vào từ khi phỏng vấn nhưng công ty ở quy mô nhỏ và chưa hấp dẫn nhiều nhân sự như bên em thì gặp khó khăn về việc đủ số lượng cv đã khó rồi, và nếu quá kỹ trong vòng phỏng vấn thì sẽ không tuyển được ứng viên nào. Vậy có cách nào để tăng sự hấp dẫn của công ty trong quá trình tuyển dụng không ạ. Em cảm ơn anh chị

Đối với anh Tú những nhân sự được việc và có hiệu suất làm việc cao khiến mình an tâm sẽ tốt hơn phải tuyển một người chỉ biết vừa đủ và lúc nào cũng cần sự góp ý của mình. Mình nên chỉ bán theo những tiêu chuẩn được đặt ra ngay từ đầu để tuyển họ giống như chị Nga đã đề cập “Tuyển nhân sự phải chuyển đúng ngay từ đầu”. Đối với các công ty startup, cái quan trọng nhất là cần tuyển được nhân sự làm được việc ngay từ buổi đầu tiên, để làm được điều này khâu tuyển dụng cần phải chất lượng.

Với câu hỏi này chị Nga lại đưa ra trường hợp như sau, Google không bao giờ từ bỏ việc tìm kiếm được ứng viên phù hợp vì họ cho rằng không thể hoặc không dễ dàng đào tạo được một nhân sự theo những tiêu chuẩn của mình đặt ra. Và chỉ khi đầu vào càng chất lượng mới đem lại hiệu suất cao và giúp cho công ty ngày càng phát triển.

Đối với chị Dung chị lại thấy việc tìm được những người có chuyên môn về lĩnh vực nào đó để đưa ra những góc nhìn phù hợp thì sẽ giúp đỡ được cho những công ty khởi nghiệp khi họ không chuyên về về các mảng đó. Một người có chuyên môn cao có thể giúp định hướng được đường đi tương lai của doanh nghiệp. Cuối cùng, chị kết luận đã tuyển thì hãy tuyển luôn người leader để họ xây dựng được đội ngũ chất lượng nhất.

Câu 9: Khi nhân viên lớn tuổi hơn và hơi cố chấp, thích làm theo ý mình hơn là làm theo lời sếp. Do bản thân nhân viên là người lâu năm ở công ty thì mình phải làm như thế nào vì ngành này cố chấp quá thì không làm việc được

Theo quan điểm của chị Dung nên dùng trình độ để làm việc với họ, vì nhân viên lâu năm cũng cần được học và khám phá ra những những điều hay đáng để họ học hỏi ở người quản lý. Và mình còn trẻ thì không nên coi mình là một người quản trị mà hãy coi mình là một người điều phối và định hướng cho nhân viên phát triển. Chị còn đưa ra lời khuyên cho các bạn trẻ khi được trở thành những nhà quản trị, là nên học và chọn ra cách cách quản trị của riêng mình.

Đối với kinh nghiệm của anh Tú thì anh cho rằng không khó để làm việc với những người lớn tuổi hơn. Bởi vì khi bạn đã là một manager, bạn đã có quyền được thay đổi và đánh giá nhân sự. Bạn cần đánh giá dựa trên các tiêu chí rõ ràng và khi họ có những ý kiến thay đổi về một điều trong dự án họ cần phải cho bạn thấy được lý do nào cần được thay đổi.Bạn cũng cần lưu ý phải xác định về thực quyền của mình đối với những nhà quản lý cấp cao hơn của công ty.

Chị Nga lại cho rằng một người leader tốt là người có khả năng kết nối và điều phối khiến cho nhân viên nhận ra vị trí của họ, cũng như sự có mặt của người manager là vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Câu 10: Có những nhân viên rất giỏi và năng lực như là cánh tay trái, tay phải của bạn. Đồng thời những người đó cũng biết bản thân họ có năng lực và họ rất tự tin, tham vọng trong mong muốn phát triển bản thân. Vậy thì mình nên quản lý những người đó như thế nào ? Em cảm ơn

Về ý kiến của anh Tú, bạn này tăng trưởng quá nhanh thì anh nghĩ là công ty không thể giữ chân bạn lại quá lâu. Vì công ty không đủ kinh phí để chi trả tiền lương cho bạn ấy. Thường anh sẽ giải quyết theo hai phương án, một là cho phép bạn ấy được trải nghiệm nhiều hơn theo lộ trình công việc mà bạn mong muốn ở vị trí leader hoặc manager, tăng lương cho bạn thấy nhưng tăng theo budget có sẵn của công ty.

Nếu công ty không thể đáp ứng được những điều kiện trên thì nên để để bạn ấy đi qua một nơi khác và phát triển tốt hơn. Và cá nhân anh thì không muốn giữ một bạn ở lại quá lâu, anh quan niệm rằng nhân viên của mình cần đến những môi trường khác mới tiếp tục phát triển được, mình chỉ là một nơi để bạn ấy dừng lại một khoảng thời gian để học hỏi.

Còn chị Nga lại cho rằng, nhân sự mới thì chỉ luôn đi được với mình một đoạn đường và khi họ đi sẽ có người khác đến. Còn người giỏi họ chỉ cần quyền tự chủ hoặc cơ hội để học chuyên môn hóa theo định hướng mà họ đang hướng tới.

THANKS YOU