Đừng làm sếp tiểu tiết, đừng làm nhân viên gì cũng hỏi

Một trong những vấn đề gây lãng phí thời gian nhất là chờ đợi ai đó thay mình ra quyết định, chờ đợi sự cho phép của ai đó. Trong nhiều trường hợp, ai đó có thể là sếp của bạn.

Tôi rất dễ nổi cáu khi phải đưa ra những quyết định thay cho nhân viên, chẳng hạn như:

  • Khách hàng này không liên lạc được, em sẽ gởi mail hay gọi lại?

  • Địa điểm A thì thế này, địa điểm B thì thế kia, em nên chọn địa điểm nào?

  • Bây giờ em rất mệt, em nên thức làm xong việc gởi chị hay em có thể đi ngủ? (haha)

  • Em thấy mình không phù hợp với công việc này. Em phải làm sao?

Đôi lúc, tôi sẽ kết luận: Email đi; qua địa điểm B kìa; ngủ đi, nghỉ đi. Lúc khác, tôi yêu cầu: Tự ra quyết định đi, đừng hỏi.

Tôi không thể hiểu, vì sao nhân viên của mình lại có thể đặt những câu hỏi rất đuôi trùn và hoàn toàn thụ động như vậy.

Nhưng rồi, tôi nhớ ra đó cũng chính là tác phẩm của mình. Tôi rất-có-thể đã thể hiện rằng mình là một người quản lý tiểu tiết, có nhu cầu kiểm soát và muốn biết chính xác có bao nhiêu con ruồi trong phòng làm việc. Tôi rất-có-thể đã khiến họ tin rằng họ không có quyền ra quyết định (không phải bằng cách bảo “ê để yên đấy cho tôi" mà bằng cách ngầm bày tỏ rằng quyết định của họ là vô giá trị, dù nó có thể đúng hoặc có thể sai.)

Nếu tôi yêu cầu được kiểm duyệt lại sản phẩm đến 3 lần trước khi gởi cho khách hàng, dĩ nhiên họ sẽ chờ đợi sự cho phép của tôi để thay đổi font chữ từ 13 lên 13.5 hay thay chữ “và" thành chữ “hoặc".

Rõ ràng, đây là một mối quan hệ bế tắc. Bạn sẽ ngày càng được trao cho nhiều câu hỏi ngớ ngẩn hơn. Bạn sẽ ngày càng có ít thời gian hơn. Và ước mơ được nghỉ phép năm một lèo 12 ngày sẽ trở nên xa xỉ. Thậm chí cả chuyện rời văn phòng để đi uống trà chiều lúc 4h cũng vô vọng luôn! Nếu con đường để trở thành leader đưa bạn tới ngày càng nhiều những trải nghiệm “chuyên viên khắc phục sự cố", “bộ phận dọn dẹp”, “safari" thì con đường này sai quá sai.

Người quản lý ở bước đường tiến hoá lỡ cỡ của mình thường là người nhìn thấy tiểu tiết, có một chút khuynh hướng trầm cảm sau sinh, rất nhiều triệu chứng rối loạn ám ảnh cưỡng chế, còn mấy thứ như rối loạn lo âu, hưng trầm cảm này nọ thì quá thường, xời! Họ phải học cách nhìn thấy tiểu tiết nhưng vẫn có thể kiềm chế lại trước khi lao vào nó mà giải quyết, hệt như phản ứng của chú chó khi được quăng cho trái banh. Học cách nhìn gần, rồi vẫn biết lui ra xa để nhìn toàn cảnh. Học cách kiềm chế ảo mộng khống chế hết mọi thứ trong bàn tay (điều mà anh thợ xăm mình kiêm stylist Apocalypse cũng làm không được, thương!)

THÌ CŨNG PHẢI COI NHÂN VIÊN CỦA TÔI CÓ ĐÁNG TIN KHÔNG ĐÃ. Vị sếp trong bạn gào lên.

Con gà và quả trứng. Bạn cho họ quyền quyết định, nghĩa là chấp nhận chi phí rủi ro để đầu tư vào sự phát triển trong tương lai. Vấn đề ở đây làm sao biết chi phí rủi ro nằm ở mức nào, tỷ lệ sinh lợi từ đầu tư có khả quan không. Đặt trong tình thế một công ty nhỏ xíu xiu, tính khả năng sinh tồn theo từng tháng thì trò mạo hiểm này còn hú tim hơn nữa, hihi. Và dĩ nhiên, ta luôn biết rằng những thiệt hại không chỉ đo bằng tiền bạc hay thời gian - nó còn đo bằng quyền lợi khách hàng, và niềm tin mà khách hàng dành cho ta. Ố ồ. Bởi vậy trao quyền là chuyện mà nếu không có trái tim thiệt khoẻ đầu óc thiệt tỉnh táo thì rấttttt là khó để thực hiện.

Nhưng tạm thời khoan bàn tới cái nội dung dài dòng này. Mình quan lại chuyện ra quyết định. Làm sao để NHÂN VIÊN RA QUYẾT ĐỊNH?

Có 3 yếu tố.

  1. Làm cho họ thích ra quyết định

Để ra một quyết định, bạn cần khá nhiều siêu năng lực. Có đủ thông tin nè, dự đoán được các tình huống nè, có kinh nghiệm nè. Và bạn còn phải biết đặt câu hỏi đúng. Không ai ra quyết định đúng được khi họ không biết “TẠI SAO" và “ĐỂ ĐƯỢC GÌ".

Trò cân não này sẽ khiến chuyện ra quyết định nặng gánh hơn nhưng cũng đem tới nhiều kích thích hơn, và dẫn tới sự phát triển. (Không đứa nào hỏi đúng mà không phát triển được hết, oke?).

Hãy rù quyến nhân viên vào sự kích thích ấy.

  1. Làm cho họ dám ra quyết định

Người ra quyết định là người hốt sau cùng. Cách hiểu ngầm là thế. Vì vậy chúng nó sợ. Đứa nào ra quyết định cũng có thể ra quyết định sai, nhưng đứa sếp sai thì ít ai chửi (chỉ nó dám chửi nó); thôi để sếp quyết cho xong. Quyết ít sai ít, quyết nhiều sai nhiều, không quyết khỏi sai, Nobita đã nói.

Nhưng, mình nghĩ môi trường làm việc lành mạnh là một nơi là nhân viên cẩn trọng với quyết định của họ, chịu trách nhiệm cho quyết định của họ, nhưng đồng thời cũng ý thức rằng họ cũng là tập thể. Và thành bại chia/hốt chung. Chơi theo team, một đứa sai cả bọn cùng ăn nước tương rồi làm lại. Lúc này thì trọng trách nhiều hơn nhưng lại nhẹ gánh bi ai hơn, vì đằng sau có là biển ta vẫn được chừa cho áo phao.

  1. Hành lang an toàn / lưới bảo hiểm

Thể thao mạo hiểm rất kích thích, nhưng ngày nào cũng thể thao mạo hiểm thì không tốt cho tính mạng. Vì vậy, cần có một cơ chế quản lý rủi ro thích hợp và có các công cụ giúp ra quyết định. Ví dụ như:

  • Bộ câu hỏi / quy trình tự đặt câu hỏi để xác định vấn đề. Thiệt ra dùng sơ đồ xương cá hay bản đồ tư duy đều được. Khuyết khích học thêm tư duy logic.

  • Phân quyền và cấp quyền cụ thể. Biết được mình có thể chơi trong cái sân nào thì thoải mái hơn vừa chạy vừa run không biết mình có đang đá banh trên bãi mìn không.

  • Dành thời gian cho nhau để khỏi làm mất thời gian của nhau. Thời gian cho nhau là thời gian người có nhiều kinh nghiệm hơn hướng dẫn cách thức làm việc và tư duy cho bạn mới. Bạn mới hãy đặt câu hỏi. Tại sao. Như thế nào. Làm cách nào. Nếu vậy thì ra sao… Thời gian cho nhau thường thú vị và tích cực, mất thời gian của nhau thường áp lực và bực bội.

  • Có đủ dữ liệu và kinh nghiệm - ngon, nhưng chưa đủ. Dữ liệu và kinh nghiệm này còn cần được tổng hợp, xử lý, sàng lọc, đưa ra quy luật để dễ tiếp thu nhất. Rất khó để chia sẻ trải nghiệm cho người khác, nhưng có thể chia sẻ thông tin và cách tiếp nhận thông tin có được từ trải nghiệm. (Bởi vậy mấy đứa lười đọc guideline với case study thì còn bị chửi dài dài).

  • Phần lớn rủi ro xảy ra là do: không có thời gian và không đủ tập trung. Giải quyết được 2 chuyện này cho cả team thì đừng nói ra quyết định chứ xây kim tự tháp cũng chơi luôn.

36 Likes

Hay nè, góc nhìn khác từ một người đi lên từ vị trí sáng tạo.

Có người nói dân làm creative không hợp làm sếp do tính cách kiểu thích thì làm, ít kỷ luật và thường tùy hứng. Cái đó mình thấy đúng không? :smiley:

1 Like

Gặp lúc khách dí thì creative cũng nép vào lòng sếp để cả đám cùng xong proposal thôi, ngoan lắm :smiley:

1 Like

Tuỳ mindset nữa anh ^^.

Bài viết rất hay, chỉ có những người trải qua rồi mới hiểu.

Mình cũng là một người từng bị như vậy dưới vai trò của một người nhân viên. Lúc ấy chỉ khao khát bản thân có tiếng nói, có quyền ra quyết định, thay vì suốt ngày cứ phải hỏi ý của cấp trên kể cả những chuyện bé tẹo

1 Like

Sếp của em là một người rất tiểu tiết, câu nói nằm lòng sếp dành cho team là “Pay attention to detail” và em cũng là một nhân viên gì cũng hỏi (thời gian đầu). Tuy nhiên sếp em có một số cách cũng khá hay để khích lệ và tập cho nhân viên cách ra quyết định như:

  1. Hỏi ngược lại mỗi khi nhân viên hỏi. Ví dụ: “Vậy theo em nên làm thế nào?”, “Solution là gì?”, “Theo em, tại sao lại như vậy?” v.v…
    Sếp bảo hỏi ngược lại để xem cách nhân viên tư duy, định hướng như thế nào để điều chỉnh hoặc đôi khi có ý kiến hay hơn.

  2. Luôn đưa nhân viên đi cùng trong các buổi họp, tham gia các webinar, cc trong mọi email,… để nhân viên quan sát và tự học hỏi từ đầu cho đến cuối các quy trình của một project hay quá trình ra quyết định lẫn kết quả,…

  3. Sau mỗi “khóa training” trực tiếp hoặc on job training thì cho nhân viên làm action plan, feedback trên plan đó và “trao quyền” để nhân viên trực tiếp thực hiện. Cứ liên tục vừa làm vừa feedback để cải thiện dần lên.

  4. Sếp trao quyền nhưng vẫn luôn nói rõ, cả project là công sức và bộ mặt của cả team và sếp vẫn là người chịu trách nhiệm sau cuối để nhân viên không cảm thấy “cô đơn” khi ra quyết định và thực hiện.

  5. Thường xuyên có các buổi review, đối thoại 1-1 để hiểu cách làm việc của đôi bên và điều chỉnh khi cần thiết.

Đến hiện tại sếp em vẫn luôn là một người chú trọng từng tiểu tiết và với vị trí vẫn là một nhân viên thì theo em, khi không chắc chắn vẫn nên hỏi hơn là tự giả định và quyết định để tránh một số trường hợp miscommunication và kết thúc bằng câu nói “Em tưởng.”

13 Likes

Giữa sếp với nhân viên luôn có 1 khoảng cách. Nhưng mà, trong khoảng thời gian đầu làm việc (tầm 1-3 tháng), nhân viên còn nhiều cái chưa làm tốt, sếp im lặng quan sát, thay vì hướng dẫn để làm tốt hơn, lại có ý định sa thải nhân viên, thì chị nghĩ sao về trường hợp này ạ.

2 Likes

Chị nghĩ là do mức độ phù hợp của 2 bên thôi.

  • Ví dụ, năng lực nhân viên yếu nhưng thái độ được đánh giá cao, chủ động hỏi han sếp thì được sếp chỉ nhiều.
  • Năng lực yếu thái độ không ổn lắm, sếp lười nói, im lặng để tiễn khách.
  • Sếp im lặng tiễn khách để tuyển đệ tử ruột vào hoặc thực ra sếp đang chuẩn bị đi nên không có thời gian đào tạo kế thừa…
    Nói chung là nhiều giả thuyết, không thể kết luận ngay được :smiley:

Đi làm mà gặp được người sếp như Giang nói thì tốt quá, nhân viên có thể phát triển nhanh và tự tin hơn nhiều.

1 Like

Đọc bài của chị em may mắn khi hiện tại làm việc ở startup, được sếp trao-hơi-nhiều-quyền để quyết định, em thấy cái này như cơ hội của mình vậy, tự lãnh trách nhiệm rồi tự lãnh luôn nếu nó thành.

Nhưng em lại nhớ đến công việc trước đây em về operation, sếp lúc nào cũng ra rả về chuyện open trong triển khai mọi thứ, nhưng đến proposal thì gần như tất cả idea của các team đều bị chính người đấy dập cho banh chành. Một thời gian cả công ty đứng y nguyên, nhưng chả có bạn nào dám làm proposal hết nữa vì sợ sếp “giã lỗ tai”.

1 Like

tiếng Anh có câu “under someone’s wings” nghĩa là “về dưới cánh ai đó”.
Là nhân viên là về dưới cánh một anh/chị sếp. Nhưng cũng vì “dưới cánh” nên khả năng lớn của nhân viên phụ thuộc cánh của sếp cao chừng nào.
Sếp không phát triển hơn thì thường quản lý bằng đe nẹt, áp lực, và dễ tự ái khi người khác giỏi hơn.

4 Likes

Nó liên quan tới tư duy phản biện. Đôi khi người lãnh đạo họ muốn xem bạn chắc chắn về kế hoạch đó tới nhường nào nữa.
Nếu kế hoạch hoàn toàn có cơ sở để triển khai (số liệu rõ ràng), sếp không cãi được (trừ khi sếp cãi cùn). Hoặc bạn quyết đoán và cam kết thành công với proposal này (giã lại). Thì chắc sếp cũng không nỡ vùi dập đâu ^^

2 Likes

hay, nhận ra nhiều thứ. Cảm ơn bạn

1 Like

Đọc tới đâu, thấm tới đó. Cảm ơn bạn@hachi đã chia sẽ nhé

Cảm ơn chia sẻ cả chị, chị làm cho công ty nào thế ạ?

Hic, em cũng đang gặp trường hợp giống chị ạ. Thật sự rất buồn.

Bài viết hay lắm chị!